ITIL für unterschiedliche Unternehmensgrößen: Unterschied zwischen den Versionen

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Immer wieder ist die Meinung zu hören, ITIL sei nur etwas für große Unternehmen mit den entsprechenden Personalressourcen für die Implementierung der ITIL-Prozesse.
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Tatsächlich sind die hinter ITIL stehenden Leitideen jedoch für Unternehmen aller Größen, von Konzernen bis hin zu KMU wertvoll. In jedem Fall kommt es darauf an, die wesentlichen Grundsätze in Wert zu setzen und sich bei der Umsetzung auf das Machbare und Sinnvolle zu konzentrieren.
Eine oft gehörte Ansicht ist, dass ITIL nur für große Unternehmen geeignet ist, die umfangreiche Mittel für die Implementierung und die Durchführung der ITIL-Prozesse bereitstellen können.


Natürlich ist jederzeit auch eine [[Schrittweise ITIL-Einführung|schrittweise ITIL-Einführung]] möglich.
Tatsache ist aber, dass die [[ITIL-Leitgedanken|ITIL-Grundprinzipien]] für Unternehmen jeglicher Größe gelten, von großen Kapitalgesellschaften bis hin zu kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Bei kleineren Unternehmen kommt es jedoch umso mehr darauf an, sich bei der Umsetzung auf das Machbare und Sinnvolle zu konzentrieren, da in der Regel weit geringere Budgets zur Verfügung stehen.


Jederzeit ist eine [[Schrittweise ITIL-Einführung|schrittweise ITIL-Einführung]] möglich.


==== Klärung der Verantwortungen ====
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In den unterschiedlichen ITIL-Disziplinen werden aus dem Kreis der IT-Mitarbeiter federführende Verantwortliche benannt, deren Aufgabe darin besteht, in der Rolle eines "Managers" für den reibungslosen Ablauf der definierten Arbeitsprozesse innerhalb eines bestimmten Aufgabenbereiches der IT-Organisation zu sorgen.
==== Bessere Ergebnisse bei gleichem Arbeitseinsatz ====


==== Fokussierung bereits vorhandener Abläufe ====
Wenn ITIL korrekt implementiert wird, entsteht dadurch kein zusätzlicher Arbeitsaufwand. Der Grund für den großen Erfolg von ITIL besteht ja gerade darin, dass dieser Standard nachweislich zu wirtschaftlicheren Arbeitsabläufen führt.


Eine Ausrichtung nach ITIL  bedeutet – richtig umgesetzt – keinesfalls, dass zusätzliche Arbeit geschaffen wird: Der große Erfolg von ITIL ist da­rin begründet, einen spürbaren Beitrag zum wirtschaftlicheren Arbeiten zu leisten.
Störungsmeldungen von Anwendern, die von der IT-Organisation erfasst und behoben werden, gibt es z.B. schon immer. Jeder weiß aber auch, dass nicht für jede Störung ein Fachmann eingeschaltet werden muss, sondern dass einfache Fälle von einem [[Rollen in ITIL V3#1st Level Support|Service Desk]] behandelt werden können.


So wurden z.B. Störungsmeldungen der Anwender von der IT-Organisation schon seit jeher aufgenommen und beseitigt. Es hat sich aber gezeigt, dass in der Regel nicht für alle Störungsbeseitigungen ein technischer Spezialist eingesetzt werden muss: Einfache Sachverhalte können durchaus durch ein Service Desk bearbeitet werden.
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==== Beispiel: Problem Management ====
==== Beispiel: Problem Management für KMU ====


Die Einführung von Problem Management muss nicht damit verbunden sein, dass zusätzlich ein Problem Manager eingestellt wird. Stattdessen geht es darum, dass sich jemand verantwortlich darum kümmert, Ursachen immer wiederkehrender Störungen (Incidents) zu ermitteln und dafür Sorge zu tragen, dass diese möglichst schon vorab vermieden werden. Sollte dies nicht möglich sein, besteht das Ziel darin, Mittel und Wege dafür zu finden, den Aufwand zur Bearbeitung des immer gleichen Incidents langfristig zu senken.
Manche Unternehmen fürchten, dass zum Betreiben von ITIL zusätzliche Personalressourcen notwendig sind, da ja nach ITIL "Rollen-Inhabern" Zuständigkeiten zugewiesen werden. Dies ist aber nicht so – und würde auch den Leitgedanken von ITIL widersprechen:


Der Problem Manager greift dabei auf bereits vorhandene Personal-Ressourcen zu: Er koordiniert alle Tätigkeiten innerhalb der IT-Organisation, und zur tatsächlichen technischen Analyse und Ursachenbeseitigung beauftragt er die Kollegen aus Anwendungsentwicklung und Betrieb; er sorgt dafür, dass notwendige Informationen fließen und trägt damit dazu bei, schneller und zielgerichteter eine adäquate Lösung zu finden.
Führt man z.B. [[Problem Management]] ein, bedeutet dies nicht notwendigerweise, dass man auch einen [[Rollen in ITIL V3#Problem Manager|Problem Manager]] neu einstellen muss. Es muss nur jemand innerhalb der IT-Organisation dafür verantwortlich sein, die Ursachen immer wiederkehrender Störungen ([[Incident Management#Incident|Incidents]]) zu ermitteln und dafür Sorge zu tragen, dass diese möglichst schon vorab vermieden werden.


Eine solche Vorgehensweise ist auch für kleinere IT-Organisationen sinnvoll und notwendig, wobei die Rolle des Problem Managers von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin in Personalunion mit der Rolle des Incident Managers übernommen werden kann.
Der Problem Manager nutzt hierzu vorhandene Personalressourcen: Er koordiniert innerhalb der IT-Organisation die Arbeiten zur technischen Analyse der Störungen und zur Behebung der zugrunde liegenden Ursachen, so dass widersprüchliche und unnötige Maßnahmen vermieden werden können. Der Problem Manager trägt also zur raschen Lösung des Problems bei.  


==== Beispiel: Change Management ====
Ein solcher Ansatz ist für große und kleine IT-Organisationen gleichermaßen sinnvoll und notwendig. In kleineren Unternehmen könnte die Rolle des Problem Managers jedoch zusammen mit der Rolle des [[Rollen in ITIL V3#Incident Manager|Incident Managers]] von einer einzigen Person übernommen werden.


Eine ähnliche Strategie bietet sich auch für das Change Management an, durch das dafür gesorgt wird, dass Änderungen an der IT-Infrastruktur koordiniert ablaufen. Der Aufwand für das Change Management ist unmittelbar verbunden mit der Größe des Unternehmens, so dass diese Aufgabe in KMU in der Regel weniger umfangreich und darum leichter zu erfüllen ist. Hier kann die Rolle des Change Managers etwa von einem leitenden Mitarbeiter aus dem IT-Betrieb mit übernommen werden - und möglicherweise zusätzlich die Rolle des Release Managers, der für das Ausrollen der Changes verantwortlich ist. Auch wird das Gremium des CAB, dessen Aufgabe darin besteht, über umfangreiche oder schwierigere Changes zu beraten, überschaubarer sein und seltener als in großen Unternehmen einberufen werden.
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==== Beispiel: Change Management für KMU ====
 
Eine ähnliche Strategie kann auch beim [[Change Management|Change Management]] angewandt werden, durch das dafür gesorgt wird, ddas für die Koordination der Changes innerhalb der IT-Infrastruktur zu sorgen hat.
Der mit dem Change Management verbundene Aufwand steht in direktem Zusammenhang mit der Größe des Unternehmens, so dass diese Aufgabe in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) in der Regel weniger umfangreich und leichter zu erfüllen ist.  
 
Hier kann die Rolle des [[Rollen in ITIL V3#Change Manager|Change Managers]] möglicherweise von einem leitenden Mitarbeiter aus dem IT-Betrieb mit übernommen werden - der vielleicht gleichzeitig auch die Rolle des [[Rollen in ITIL V3#Release Manager|Release Managers]] übernimmt und somit für die Auslieferung der Changes verantwortlich ist.
 
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Version vom 15. September 2011, 11:44 Uhr

<seo metakeywords="itil kmu, itil in kmu, itil für kleinere Unternehmen" metadescription="ITIL für KMU? Immer wieder ist zu hören, ITIL sei nur etwas für große Unternehmen mit den entsprechenden Personalressourcen ..." />

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Eine oft gehörte Ansicht ist, dass ITIL nur für große Unternehmen geeignet ist, die umfangreiche Mittel für die Implementierung und die Durchführung der ITIL-Prozesse bereitstellen können.

Tatsache ist aber, dass die ITIL-Grundprinzipien für Unternehmen jeglicher Größe gelten, von großen Kapitalgesellschaften bis hin zu kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Bei kleineren Unternehmen kommt es jedoch umso mehr darauf an, sich bei der Umsetzung auf das Machbare und Sinnvolle zu konzentrieren, da in der Regel weit geringere Budgets zur Verfügung stehen.

Jederzeit ist eine schrittweise ITIL-Einführung möglich.

 

Bessere Ergebnisse bei gleichem Arbeitseinsatz

Wenn ITIL korrekt implementiert wird, entsteht dadurch kein zusätzlicher Arbeitsaufwand. Der Grund für den großen Erfolg von ITIL besteht ja gerade darin, dass dieser Standard nachweislich zu wirtschaftlicheren Arbeitsabläufen führt.

Störungsmeldungen von Anwendern, die von der IT-Organisation erfasst und behoben werden, gibt es z.B. schon immer. Jeder weiß aber auch, dass nicht für jede Störung ein Fachmann eingeschaltet werden muss, sondern dass einfache Fälle von einem Service Desk behandelt werden können.

 

Beispiel: Problem Management für KMU

Manche Unternehmen fürchten, dass zum Betreiben von ITIL zusätzliche Personalressourcen notwendig sind, da ja nach ITIL "Rollen-Inhabern" Zuständigkeiten zugewiesen werden. Dies ist aber nicht so – und würde auch den Leitgedanken von ITIL widersprechen:

Führt man z.B. Problem Management ein, bedeutet dies nicht notwendigerweise, dass man auch einen Problem Manager neu einstellen muss. Es muss nur jemand innerhalb der IT-Organisation dafür verantwortlich sein, die Ursachen immer wiederkehrender Störungen (Incidents) zu ermitteln und dafür Sorge zu tragen, dass diese möglichst schon vorab vermieden werden.

Der Problem Manager nutzt hierzu vorhandene Personalressourcen: Er koordiniert innerhalb der IT-Organisation die Arbeiten zur technischen Analyse der Störungen und zur Behebung der zugrunde liegenden Ursachen, so dass widersprüchliche und unnötige Maßnahmen vermieden werden können. Der Problem Manager trägt also zur raschen Lösung des Problems bei.

Ein solcher Ansatz ist für große und kleine IT-Organisationen gleichermaßen sinnvoll und notwendig. In kleineren Unternehmen könnte die Rolle des Problem Managers jedoch zusammen mit der Rolle des Incident Managers von einer einzigen Person übernommen werden.

 

Beispiel: Change Management für KMU

Eine ähnliche Strategie kann auch beim Change Management angewandt werden, durch das dafür gesorgt wird, ddas für die Koordination der Changes innerhalb der IT-Infrastruktur zu sorgen hat.

Der mit dem Change Management verbundene Aufwand steht in direktem Zusammenhang mit der Größe des Unternehmens, so dass diese Aufgabe in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) in der Regel weniger umfangreich und leichter zu erfüllen ist.

Hier kann die Rolle des Change Managers möglicherweise von einem leitenden Mitarbeiter aus dem IT-Betrieb mit übernommen werden - der vielleicht gleichzeitig auch die Rolle des Release Managers übernimmt und somit für die Auslieferung der Changes verantwortlich ist.

 

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