ITIL für unterschiedliche Unternehmensgrößen

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Immer wieder ist die Meinung zu hören, ITIL sei nur etwas für große Unternehmen mit den entsprechenden Personalressourcen für die Implementierung der ITIL-Prozesse.

Tatsächlich sind die hinter ITIL stehenden Leitideen jedoch für Unternehmen aller Größen, von Konzernen bis hin zu KMU wertvoll. In jedem Fall kommt es darauf an, die wesentlichen Grundsätze in Wert zu setzen und sich bei der Umsetzung auf das Machbare und Sinnvolle zu konzentrieren.

Natürlich ist jederzeit auch eine schrittweise ITIL-Einführung möglich.

Klärung der Verantwortungen

In den unterschiedlichen ITIL-Disziplinen werden aus dem Kreis der IT-Mitarbeiter federführende Verantwortliche benannt, deren Aufgabe darin besteht, in der Rolle eines "Managers" für den reibungslosen Ablauf der definierten Arbeitsprozesse innerhalb eines bestimmten Aufgabenbereiches der IT-Organisation zu sorgen.

Fokussierung bereits vorhandener Abläufe

Eine Ausrichtung nach ITIL bedeutet – richtig umgesetzt – keinesfalls, dass zusätzliche Arbeit geschaffen wird: Der große Erfolg von ITIL ist da­rin begründet, einen spürbaren Beitrag zum wirtschaftlicheren Arbeiten zu leisten.

So wurden z.B. Störungsmeldungen der Anwender von der IT-Organisation schon seit jeher aufgenommen und beseitigt. Es hat sich aber gezeigt, dass in der Regel nicht für alle Störungsbeseitigungen ein technischer Spezialist eingesetzt werden muss: Einfache Sachverhalte können durchaus durch ein Service Desk bearbeitet werden.

Beispiel: Problem Management

Die Einführung von Problem Management muss nicht damit verbunden sein, dass zusätzlich ein Problem Manager eingestellt wird. Stattdessen geht es darum, dass sich jemand verantwortlich darum kümmert, Ursachen immer wiederkehrender Störungen (Incidents) zu ermitteln und dafür Sorge zu tragen, dass diese möglichst schon vorab vermieden werden. Sollte dies nicht möglich sein, besteht das Ziel darin, Mittel und Wege dafür zu finden, den Aufwand zur Bearbeitung des immer gleichen Incidents langfristig zu senken.

Der Problem Manager greift dabei auf bereits vorhandene Personal-Ressourcen zu: Er koordiniert alle Tätigkeiten innerhalb der IT-Organisation, und zur tatsächlichen technischen Analyse und Ursachenbeseitigung beauftragt er die Kollegen aus Anwendungsentwicklung und Betrieb; er sorgt dafür, dass notwendige Informationen fließen und trägt damit dazu bei, schneller und zielgerichteter eine adäquate Lösung zu finden.

Eine solche Vorgehensweise ist auch für kleinere IT-Organisationen sinnvoll und notwendig, wobei die Rolle des Problem Managers von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin in Personalunion mit der Rolle des Incident Managers übernommen werden kann.

Beispiel: Change Management

Eine ähnliche Strategie bietet sich auch für das Change Management an, durch das dafür gesorgt wird, dass Änderungen an der IT-Infrastruktur koordiniert ablaufen. Der Aufwand für das Change Management ist unmittelbar verbunden mit der Größe des Unternehmens, so dass diese Aufgabe in KMU in der Regel weniger umfangreich und darum leichter zu erfüllen ist. Hier kann die Rolle des Change Managers etwa von einem leitenden Mitarbeiter aus dem IT-Betrieb mit übernommen werden - und möglicherweise zusätzlich die Rolle des Release Managers, der für das Ausrollen der Changes verantwortlich ist. Auch wird das Gremium des CAB, dessen Aufgabe darin besteht, über umfangreiche oder schwierigere Changes zu beraten, überschaubarer sein und seltener als in großen Unternehmen einberufen werden.